在德国的航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就可以显示出该职工在本星期已经工作了多少小时。原来，该公司实行灵活上下班制度。公司对职工只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内完成任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动性，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且还可以根据工作任务和本人的要求，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作效率。
通用公司：全员决策管理制度
1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管得太多，而引导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。
比奇公司：劳动生产率会议
为了扭转劳动生产率下降的趋势，美国比奇飞机公司从上世纪80年代中期建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。
当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提建议的职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大的效益。
法国斯太利公司：工人自我管理
该企业把全厂职工以15人一组分成16个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题；另一位组长负责培训、召集讨论会等项内容。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作，小组有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”制后生产力激增，成本低于其他工厂。
